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di Roberto Verganti

Direttore dell'Alta Scuola Politecnica

Si sostiene spesso che l'innovazione stenti a trovare spazio nell'industria italiana a causa di un problema di trasferimento tecnologico. Vi è, cioè, una sostanziale difficoltà nel trasferire tecnologie avanzate dai produttori di conoscenza (quali università ed Enti di ricerca, di natura prevalentemente pubblica) agli utilizzatori (le imprese). L'assunto alla base di queste affermazioni è che i centri di ricerca abbiano un'importante base di conoscenza a cui le imprese potrebbero attingere per fare innovazione. Il problema è che l'interazione tra imprese e centri di ricerca è difficile e stagnante. Se sull'assunto di partenza si può anche concordare(1), la cura tradizionalmente suggerita è la creazione di intermediari che aiutino le imprese a interagire con i produttori di conoscenza o, più in generale, di strutture che offrano alle imprese servizi di supporto ai loro processi innovativi. Eppure, se vi è una cosa che non manca in Italia, e in Lombardia soprattutto, sono centri e strutture che offrano servizi per l'innovazione(2). E non potrebbe essere altrimenti, in un contesto territoriale denso di servizi avanzati alle imprese, in cui operano dodici università, consorzi universitari, associazioni industriali nazionali, consulenti, ecc. Ma allora, perché le imprese, in un contesto così ricco di offerta, lamentano una difficoltà di accesso ai produttori di conoscenza? E perché, viceversa, i produttori di conoscenza, in un contesto così ricco di imprese, lamentano uno scarso utilizzo dei loro servizi di trasferimento tecnologico? Nel momento in cui la Camera di Commercio di Milano si appresta a un investimento importante quale la creazione del Palazzo dell'Innovazione, rispondere a queste domande diventa essenziale. Da qui nasce lo studio che la Camera ha avviato per comprendere come risolvere il problema del trasferimento tecnologico. Uno studio che la Camera ha voluto impostare risalendo alle origini del problema: analizzando, cioè, la domanda e i bisogni delle imprese. Si tratta di un'impostazione del tutto singolare, se si pensa che la gran parte dei servizi di trasferimento tecnologico sono stati creati seguendo il percorso opposto: partendo dalla disponibilità di competenze dei centri di ricerca. In altre parole, molti dei centri di trasferimento con cui oggi le imprese si confrontano sono stati pensati da chi produce conoscenza, guardando ai propri processi di ricerca e cercando di intuire come le imprese potessero utilizzarne i risultati, senza tuttavia una vera analisi delle dinamiche con cui le imprese, soprattutto quelle medio - piccole, effettivamente utilizzano la conoscenza per fare innovazione(3). La Camera ha, invece, capovolto i termini dell'equazione. Per risolvere il problema occorre adottare anche la visione opposta: partire dalle imprese, dai loro bisogni di supporto all'innovazione. Questo significa affrontare i problema in ottica user - centered, cioè in termini di servizi. Se, a posteriori, potrebbe sembrare quasi un'impostazione ovvia e naturale (è noto che, per progettare nuovi prodotti o nuovi servizi, occorre partire dall'analisi dei bisogni degli utilizzatori), non si tratta, tuttavia, di un percorso abitualmente utilizzato in questo campo. Lo studio della Camera di Commercio sulla domanda di servizi per l'innovazione costituisce quindi un interessante e unico punto di osservazione per tutti coloro che operano nel trasferimento tecnologico.

Lo studio effettuato

Lo studio ha integrato due metodologie di analisi sul campo tipiche degli approcci user - centered:

- la prima si concentra su pochi casi approfonditi. Obiettivo, attraverso un esame attento di dieci imprese, è stato ottenere una fotografia del contesto in cui l'innovazione prende forma nelle PMI, dei loro bisogni di supporto e delle modalità con cui la domanda si esprime ed è soddisfatta dai fornitori di servizi;

- la seconda estende l'analisi a un campione più ampio e rappresentativo per verificare le ipotesi emerse nella fase precedente. A questo scopo sono state contattate circa 6.000 piccole e medie imprese lombarde, delle quali 409 hanno risposto a un questionario appositamente preparato. Non è questo l'ambito per esaminare puntualmente i dati dello studio (per i quali si rimanda ai rapporti disponibili presso la Camera di Commercio di Milano(4)). Nel seguito riportiamo i principali risultati e alcuni spunti di riflessione. Il fatto di partire dalle imprese, cioè dagli utilizzatori, presenta il beneficio di cogliere tre aspetti spesso trascurati da chi progetta servizi di trasferimento tecnologico:

- la segmentazione del tipo di utilizzatori (non tutte le imprese, cioè, esprimono gli stessi bisogni);

- l'analisi del contesto d'uso (che nel nostro caso è il contesto dei processi di innovazione propri delle imprese stesse, con le loro dinamiche, la loro strategia e la loro cultura);

- l'interazione (cioè le modalità di accesso e utilizzo del servizio).

Segmentare la domanda: l'orientamento all'innovazione

Il primo aspetto importante da considerare è che i servizi per l'innovazione possono variare in misura rilevante a seconda del tipo di impresa. Questo significa certamente considerare la dimensione, l'età o il settore di appartenenza (per esempio lo studio ha analizzato imprese Lombarde nei cinque settori corrispondenti ai meta - distretti e, quindi, oggetto di attente politiche per l'innovazione: tessile-moda, arredamento-design, nuovi materiali, information and communication tecnology, biotecnologie alimentari). Accanto a questo, e ancor più rilevante, è segmentare i bisogni di servizi a seconda dell'orientamento all'innovazione delle imprese stesse. In particolare, è possibile riconoscere le seguenti tipologie (si veda la figura 1)(5):

- le imprese innovatrici: fanno dell'innovazione un fattore strategico per vincere nella competizione e la vivono come elemento quotidiano a tutti i livelli. Si tratta dei leader che realizzano innovazioni di frontiera;

- le imprese aspiranti: sono coscienti del valore dell'innovazione e, pur non avendo realizzato grandi innovazioni nel passato, vogliono fare di più e stanno cominciando a investire;

- le imprese inerti: non pongono l'innovazione al centro della loro strategia e tendono ad adottare un atteggiamento reattivo o passivo ai cambiamenti del contesto. Queste sono di due tipi: le inerti persistenti, che non hanno realizzato innovazioni significative e non pensano di farne, e quelle spente, che in passato hanno anche realizzato innovazioni importanti, ma che ora, per motivi di varia natura, hanno spento il proprio slancio innovativo. Nel campione dello studio vi è un 9% di innovatori, 31% di aspiranti e 60% di inerti (in particolare 56% di inerti persistenti e 4% di spente). È presumibile, tuttavia, ritenere che in realtà le imprese innovatrici e quelle aspiranti siano in proporzione ancor più ridotta (probabilmente chi ha risposto all'indagine è naturalmente più sensibile al tema dell'innovazione). Il 46% degli innovatori ha un fatturato in crescita (cosa che al contrario possono affermare solo il 20% delle inerti), a conferma dell'importanza strategica dell'innovazione, soprattutto per il contesto industriale lombardo. Ancora più evidente è il divario tra innovatori e inerti se si considera la crescita delle esportazioni (43% degli innovatoti hanno fatturato estero in crescita, contro il 13% degli inerti), a conferma che l'innovazione è un elemento indispensabile per competere a livello globale (si veda anche la figura 2). Queste tre tipologie di imprese, come vedremo, esprimono bisogni significativamente diversi. Se le innovatrici sanno orientarsi molto bene, sanno con chi interagire e, tendenzialmente, interloquiscono direttamente con il sistema della ricerca, senza usufruire di servizi di intermediazione, le aspiranti, invece, pur avendo preso coscienza della necessità di innovare, stanno cominciando a muoversi in questo senso e possono beneficiare significativamente di servizi di supporto. Le imprese inerti, infine, sono poco sensibili all'innovazione e quindi non esprimono un bisogno di servizi.

Il contesto d'uso: i processi di innovazione nelle imprese

Adottare una prospettiva user - centered permette di comprendere meglio i requisiti dei diversi segmenti sopra introdotti, anche perché con tale prospettiva ci si immerge nel contesto in cui la domanda si esprime: i processi di innovazione nelle imprese. Perché le piccole e medie imprese del territorio fanno innovazione? E come? È rispondendo a queste domande che si individua l'origine dei bisogni di servizi di supporto. Qui, evidentemente, si manifesta la prima profonda differenza tra imprese innovatrici, aspiranti e inerti. Le prime, in particolare, hanno maggiori capacità di gestione dell'innovazione. Sul piano strategico, infatti, le innovatrici sanno dove vogliono investire, sono più orientate al rischio e capaci di cogliere le implicazioni strategiche degli investimenti in innovazione; sul piano operativo, inoltre, sono più organizzate: a titolo d'esempio: l'80% ha addetti impegnati in attività di ricerca (contro il 39% delle inerti), il 66% svolge ricerche di mercato prima di attivare progetti di innovazione (contro il 23% delle inerti), il 46% affida tali progetti a un project manager (contro il 8% delle inerti). Le aspiranti si collocano in una posizione intermedia e si distinguono per una forte consapevolezza nell'aver mancato opportunità importanti di fare innovazione. È evidente che la domanda e i bisogni possano differire significativamente tra imprese che affrontano i processi innovativi (se li affrontano) con un bagaglio di attrezzi così diverso tra loro. Chi pianifica e gestisce l'innovazione accederà più intensamente ed efficacemente ai servizi di supporto semplicemente perché sa cosa chiedere, che domande porre e a chi porle, spesso senza bisogno di intermediari. Al contrario, chi intravede la possibilità di innovare ma non ha le risorse (soprattutto umane) e la struttura per dare vita a un progetto, rimane al palo; per non parlare di chi non ha nei propri orizzonti investimenti innovativi. I dati confermano queste significative differenze: le imprese innovatrici ricorrono nel 74% dei casi a servizi di supporto all'innovazione offerti da consulenti (contro il 34 delle inerti) e nel 46% dei casi a servizi offerti da Enti istituzionali quali università, Camere di Commercio e associazioni di categoria (contro il 24% delle inerti). Ancora, il 69% delle innovatrici partecipa a seminari e convegni che illustrano trend e opportunità tecnologiche (contro il 33% delle inerti), il 66% presenta domande di finanziamento dell'innovazione in bandi pubblici (contro il 21% delle inerti). Le imprese aspiranti, ancora in collocazione intermedia, tuttavia, si avvicinano molto alle inerti, dimostrando come si tratti di imprese che desiderano innovare ma che ancora mancano dell'attrezzatura concettuale e relazionale per intraprendere la strada del cambiamento. L'accesso ai servizi di innovazione, quindi, dipende fortemente da quanto un'impresa è capace di gestire l'innovazione. Senza questa capacità, difficilmente l'impresa esprime una domanda di servizi di supporto né è in grado di accedervi. Ogni offerta di altri servizi di innovazione diventa del tutto inutile. E purtroppo non si tratta di capacità acquisibili dall'esterno. Qualsiasi accesso a risorse esterne è possibile solo se l'impresa ha un processo interno con cui identificare, selezionare, accedere, acquisire, integrare tali risorse. Ciò sottolinea quanto sia importante innanzitutto aiutare le imprese (quelle aspiranti in particolare) a sviluppare le proprie capacità di gestione dell'innovazione, prima di procedere oltre con altri servizi.

Il servizio: accesso, interazione, contenuto

Analizzare la domanda di servizi per l'innovazione nella prospettiva delle imprese presenta, infine, un terzo fondamentale vantaggio: cogliere gli aspetti di accesso e interazione. In particolare, analizzare il problema del trasferimento tecnologico con la lente dei servizi significa focalizzare la propria attenzione sul valore attribuito dalle imprese. Tale valore è il risultato di tre fattori:

- i benefici che un'impresa consegue;

- il costo totale di fruizione, che a sua volta si compone di tre elementi: il costo di accesso (per individuare l'offerta di servizi e identificare il fornitore più adeguato), il costo di interazione (per interagire con il fornitore selezionato e usufruire del servizio), il costo diretto (cioè il prezzo del servizio stesso);

- il rischio associato a benefici e costi.

Uno dei motivi per cui le imprese accedono poco ai servizi per l'innovazione è che il valore percepito è scarso. Perché? Da un lato i benefici associati al servizio sono poco quantificabili e prevedibili. Stiamo infatti parlando di innovazione: non è facile predirne e stabilirne a priori le ricadute economiche, men che meno, quindi, i benefici dei servizi associati. I benefici in altre parole, per quanto elevati, sono affetti da elevato rischio. I costi, invece, sono certi. L'approccio tradizionale, pertanto, è spesso stato di offrire supporto gratuito, concentrandosi, cioè, sulla riduzione del costo diretto (finanziando, per esempio con bandi pubblici, il ricorso alle risorse e ai servizi territoriali). Il problema di fondo, spesso trascurato appunto perché non analizzato nella prospettiva delle imprese, è che il costo diretto è solo una componente (spesso non predominante) di un servizio. Vi sono anche i costi di accesso e interfaccia. E se questi non sono considerati, la conseguenza frequente è che, pur offrendo servizi di trasferimento tecnologico gratuiti (o sovvenzionati pubblicamente), le imprese non vi accedono perché per farlo dovrebbero sostenere costi di accesso e di interfaccia elevati: per capire a quale università o centro di servizi rivolgersi, per individuare dopo un processo lungo e articolato quale ricercatore può risolvere il proprio problema che è spesso iper specifico, per sviluppare il trust e la fiducia necessaria in una relazione che si sviluppa in condizioni di incertezza, per accedere alle sovvenzioni pubbliche e attendere l'approvazione della domanda, per incontrarsi con i ricercatori, per avere risposte puntuali nei tempi e nelle dinamiche compatibili con i processi d'impresa, per rendicontare le spese, ecc. Queste misure spesso comportano una crescita ingente dei costi di accesso e di interfaccia, tale da annullare i benefici di copertura dei costi diretti. L'importanza di considerare attentamente il costo totale del servizio emerge chiaramente dallo studio effettuato. Le imprese del campione che hanno acceduto a centri istituzionali di trasferimento tecnologico (università, Camere di Commercio, associazioni industriali/territoriali) si dichiarano mediamente abbastanza soddisfatte sul contenuto della collaborazione (per esempio, solo il 29% si dichiara poco o per niente soddisfatto del contributo operativo alle attività progettuali), ma il loro giudizio è invece molto più critico in relazione ad aspetti di accesso (53% di insoddisfatti sulla difficoltà di individuare interlocutori adatti) e di interazione (49% di insoddisfatti sui tempi di interazione e sulle procedure necessarie). A questo proposito occorre osservare che il valore delle tre componenti di costo (accesso, interazione, diretto) dipende anche dall'impresa. Un servizio, infatti, è una co-produzione di valore tra fornitore e cliente, a maggior ragione se si parla di servizi che si esplicano nell'ambito di processi progettuali, fortemente collaborativi. Il risultato finale, cioè il trasferimento di conoscenza e l'innovazione, dipende da chi offre il servizio ma anche, e in misura rilevante, da chi ne usufruisce. Nuovamente quindi entra in campo la necessità di progettare i servizi di trasferimento tecnologico tenendo in forte considerazione le profonde differenze tra le imprese utilizzatrici. Abbiamo infatti già sopra evidenziato come le innovatrici ricorrano più intensamente ai servizi per l'innovazione. Possiamo analizzare questi dati più nel dettaglio (si veda la tabella 1), in particolare distinguendoli su tre tipologie di servizi (di supporto nell'accesso ai finanziamenti pubblici per l'innovazione, di progettazione tecnica / analisi di fattibilità, di consulenza organizzativo - gestionale). Nel caso di servizi offerti da consulenti che operano sul mercato, si osserva che le imprese innovatrici accedono a questi tre servizi rispettivamente nel 49%, nel 20% e nel 57% dei casi. Le inerti nel 21%, 10% e 16% (cioè ben meno della metà). I dati di utilizzo sono analoghi se consideriamo gli stessi tre servizi offerti da attori istituzionali (università, Camere di Commercio o associazioni industriali/territoriali): le innovatrici vi accedono, rispettivamente, nel 34%, 17%, e 14% dei casi, contro il 19%, 9% e 11% delle inerti. Il perché di queste profonde differenze è spiegato dal diverso valore percepito dagli innovatori. Attenzione, però: non solo, come si è soliti pensare, in termini di maggiori benefici (gli innovatori, cioè, attingono ai servizi di supporto perché comprendono meglio il valore strategico dell'innovazione), ma anche e soprattutto in termini di minori costi, specificamente di accesso e interfaccia. E questo per due motivi:

- trust e capitale relazionale: una storia passata di progetti di successo e di interazioni con il sistema della ricerca e dell'innovazione ha fatto sì che queste imprese conoscano molto bene il contesto degli attori della ricerca con cui collaborare; sanno chi chiamare in caso di bisogno, hanno relazioni di fiducia e questo riduce sensibilmente i costi di accesso e interazione;

- capacità e strutture di gestione dell'innovazione: come sopra evidenziato, le imprese innovatrici possiedono significative capacità di gestione dell'innovazione e hanno strutture e forme organizzative che facilitano l'accesso e l'interazione con gli attori del sistema della ricerca. Il 43% di esse ha perfino un addetto che funge da interfaccia verso le università e i centri di ricerca. Questa percentuale scende al 16% nel caso delle imprese aspiranti, dimostrando che il basso accesso ai servizi di innovazione non è soltanto un problema di scarsa sensibilità (le aspiranti sono interessate a investire tanto quanto lo sono le innovatrici) ma anche di capacità di gestione dell'innovazione e organizzazione interna per accedere a tali servizi. Nelle inerti, infine, tale valore è quasi nullo (6%). Possiamo giungere a un'analoga considerazione osservando come le imprese che possiedono risorse interne di innovazione facciano un più intenso ed efficace ricorso ai servizi. Per esempio, le imprese che hanno addetti dedicati alla ricerca, anche a tempo parziale, utilizzano servizi di consulenza per l'innovazione nel 53% dei casi. Nelle imprese senza ricercatori l'accesso a tali servizi cala al 37%. Questo fenomeno è noto come "capacità di assorbimento"(6). In altre parole, per accedere al patrimonio di conoscenza esterno, un'impresa deve avere almeno un minimo substrato di capacità di innovazione interna. Senza di questa, qualsiasi tipo di interazione con il sistema della ricerca e qualsiasi tipo di servizio di supporto sono inutili. Si tratta di una considerazione di rilevanza cruciale sia per chi progetta i servizi di trasferimento tecnologico sia per i policy maker. Anche perché il fenomeno è opposto al credere comune. Si afferma spesso che, proprio perché il nostro Paese è caratterizzato da imprese medio piccole, esse, non avendo capacità di ricerca interna, dovrebbero a maggior ragione ricorrere alla collaborazione con il sistema pubblico della ricerca. I dati ci dicono invece che più un'impresa ha capacità interna più collabora con l'esterno e, viceversa, meno un'impresa ha capacità di gestione dell'innovazione, meno è in grado di collaborare con il sistema della ricerca esterno.

Le implicazioni per la progettazione dei servizi per l'innovazione

Quello che è comunemente citato come il problema del trasferimento tecnologico è, in realtà, se guardato nell'ottica delle imprese, un fatto di servizi per l'innovazione. Per superare il problema della collaborazione tra imprese e sistema della ricerca, quindi, è essenziale affiancare alla prospettiva classica, che parte dai fornitori di conoscenza, anche quella opposta, user-centered, focalizzata sugli utilizzatori di conoscenza. Aver sposato questa prospettiva ci ha permesso di:

- cogliere le profonde differenze nella domanda e nei bisogni al variare dei diversi segmenti di imprese, in particolare in relazione al loro orientamento all'innovazione (innovative, aspiranti e inerti);

- esaminare il contesto in cui i bisogni emergono, in particolare le dinamiche dei processi di innovazione nelle PMI e, soprattutto, l'importanza che giocano le capacità di gestione dell'innovazione e di assorbimento della conoscenza esterna;

- studiare il valore del servizio e, in particolare, evidenziare l'importanza di un'analisi attenta del costo totale, non solo cioè del costo diretto - ossia il prezzo - ma anche del costo di accesso e di interazione.

Quali sono le implicazioni di questo studio per chi progetta servizi per l'innovazione, soprattutto quelli di natura istituzionale e pubblica? La prima considerazione è che il contesto lombardo è già estremamente denso di fornitori di servizi per l'innovazione, prevalentemente privati (consulenti e studi di progettazione). Può questo mercato dei servizi avanzati soddisfare la domanda delle imprese, oppure occorre un intervento diretto da parte degli Enti istituzionali? La risposta dello studio è che, almeno per i servizi più comuni (per esempio la consulenza nell'accesso ai finanziamenti, la consulenza per l'innovazione organizzativo - gestionale ma anche la brevettazione e lo sviluppo), le imprese innovatrici prediligono acquisire i servizi sul mercato della consulenza piuttosto che accedere agli Enti istituzionali. E anche guardando tra questi ultimi, la domanda si concentra per quasi tre quarti sulle associazioni industriali, per un quarto sulle Camere di Commercio e per una percentuale esigua (tra l'1% e il 2% del campione complessivo) sulle università. Sono dati noti ma questo studio ci aiuta a interpretare anche in ottica di costo totale del servizio: rispetto a quanto avviene con gli Enti istituzionali, il costo di accesso e di interazione con i consulenti è spesso inferiore, in quanto questi hanno con le imprese relazioni più specifiche, risposte più ritagliate sulle loro dinamiche di innovazione e soprattutto sviluppano relazioni di lungo termine, di tipo fiduciario, che riducono la percezione del rischio. I dati ci dicono che, per i servizi di base, le imprese innovatrici preferiscono sostenere costi diretti a valori di mercato (più elevati rispetto ai centri istituzionali) pur di risparmiare sui costi di accesso e interfaccia. Non vi è motivo per gli attori pubblici di entrare direttamente in questo ambito. Anzi, auspicare per esempio che le università offrano direttamente questo supporto alle imprese comporta nel lungo termine un danno sia per il mercato dei servizi stessi (che vede la presenza anomala di attori che operano con profili economici esterni alla competizione), sia per il sistema della ricerca (che sprecherebbe risorse preziose in attività ben coperte dal mercato perdendo così di vista i servizi più avanzati, nei quali, come vedremo nel seguito, può offrire un supporto unico e ben più efficace). Piuttosto, qui l'azione pubblica è preferibilmente indiretta, volta a stimolare il mercato dei servizi per l'innovazione, rendendo più visibile l'offerta e soprattutto la sua qualità. Obiettivo primario è facilitare l'accesso a questi servizi da parte delle imprese aspiranti, che desiderano innovare, ma non sanno ancora bene come orientarsi(7).

Un intervento diretto degli Enti istituzionali

Ma vi è uno spazio significativo anche per un'azione diretta degli attori istituzionali (università, Enti di ricerca, Camere di Commercio, associazioni), soprattutto se: 1. agiscono in quegli ambiti ove il mercato dei servizi all'innovazione fallisce; 2. sviluppano, anche collaborando tra loro, un'offerta mirata ai diversi segmenti di imprese. In particolare, i dati mostrano, in primo luogo, che nei servizi più avanzati (lo studio di fattibilità e la progettazione di soluzioni innovative) gli attori istituzionali cominciano a prendere forza. Le imprese innovatrici si orientano, infatti, indifferentemente (17% dei casi) verso gli attori istituzionali o verso i consulenti (che qui raggiungono la più bassa penetrazione del mercato, si veda la tabella 1). Infatti, più ci si sposta verso servizi di innovazione a rischio elevato e che richiedono competenze di punta, minori sono gli incentivi a operare per gli operatori del mercato. Peraltro, l'innovazione radicale nasce spesso da un esercizio di ricombinazione di saperi da ambiti e settori diversi. Viene a cadere, quindi, il vantaggio di specificità e di trust che il consulente abituale può garantire all'impresa. Le imprese che vogliono fare innovazioni oltre lo state of the art necessitano, infatti, di accedere ad attori nuovi, anche fuori dal proprio settore, e con competenze uniche. Qui, ove il mercato fallisce, vi è pertanto ampio spazio d'azione per gli attori istituzionali. E infatti, fermi restando i problemi di accesso e interazione, è per questo tipo di servizi che gli Enti istituzionali raccolgono il massimo gradimento delle imprese. In secondo luogo, lo studio ci dice che un target importante per gli Enti istituzionali sono le imprese aspiranti. Se, infatti, le innovatrici sanno già a chi rivolgersi, le aspiranti possono trovare negli Enti istituzionali un importante punto di riferimento per cominciare a orientarsi nel sistema dei servizi per l'innovazione. Che supporto offrire a queste imprese? Il problema non è quello di sensibilizzare le imprese, come si sente spesso dire. Le aspiranti sono già più che sensibili. Viceversa, esse mancano di due capacità di fondo, che rendono loro difficile orientarsi verso i servizi più adeguati: le relazioni con il sistema e le capacità di assorbimento. Entrambi questi gap comportano per le aspiranti un costo notevole di accesso e interazione. In passato i servizi di trasferimento tecnologico sono stati spesso pensati in ottica di intermediazione, cioè introducendo attori che operassero da traduttori tra imprese e mondo della ricerca. Ma come molti sanno, i traduttori hanno poco interesse a fare in modo che i due interlocutori imparino a parlarsi direttamente, allungano la catena invece di accorciarla e, alla fine, aumentano i costi totali di accesso e interazione, invece che ridurli. Qui l'obiettivo invece è trasformare progressivamente un'impresa aspirante in una innovatrice, che sappia rivolgersi direttamente al mondo della ricerca. Per queste imprese l'offerta di servizi istituzionali, pertanto, deve essere formulata considerando il costo totale del servizio, e soprattutto minimizzando i costi di accesso e interazione:

- la strategia prioritaria è agire sulla capacità di assorbimento, cominciando cioè a creare in queste imprese un substrato di capacità di gestione dell'innovazione che, come visto, è indispensabile per poter accedere ai servizi. È in altre parole fondamentale investire sulle risorse umane interne alle imprese, per esempio con interventi di formazione continua sulla gestione dell'innovazione. Si tratta di una priorità necessaria, visto per esempio che nel campione studiato solo il 13% delle imprese ha addetti che hanno frequentato corsi di project management. Senza questo substrato di capacità, non vi sarà né innovazione né domanda di servizi di supporto;

- la strategia complementare è contribuire alla creazione di capitale relazionale in queste imprese, attraverso azioni di networking che ne facilitino il contatto diretto con i centri di ricerca. Nuovamente le componenti di costo di accesso e di interazione sono importanti, per cui occorre studiare soluzioni semplici e immediate, anche se non necessariamente di grande portata: il risultato cercato qui non è tanto la grande innovazione, ma lo sviluppo della relazione diretta con chi fa ricerca. Esempi sono la promozione di stage e project work di studenti o il recente bando dei voucher per la ricerca promosso dalla Regione Lombardia, un caso interessante di azione diffusa, capillare, semplice, che genera capitale relazionale. Rimangono, infine, le imprese inerti. Come scuoterle e trasformarle, almeno in parte, in aspiranti e quindi in innovatrici? La ricetta proposta classicamente è quella della sensibilizzazione. Ma sappiamo come questa ricetta non abbia, fino a oggi, portato a grandi risultati. Altrettanto inutile è bussare indistintamente alla porta di queste imprese offrendo un supporto che non cercano e di cui non colgono il valore. Su queste imprese qualsiasi politica per l'innovazione non può sortire effetto. Si può, tuttavia, agire su due altri due fronti: 1) le politiche per la competitività: esporre queste imprese a una maggiore competizione (per esempio aiutarle nel processo di internazionalizzazione commerciale verso nuovi mercati internazionali) farà emergere in esse con più forza la necessità di innovare. A questo proposito è interessante osservare come ben il 43% degli inerti ha esportazioni nulle (gli innovatori che non esportano sono invece solo l'8%); 2) le politiche culturali e sociali per l'imprenditorialità, e in particolare la promozione, anche attraverso il benchmark e l'emulazione, di valori quali la crescita invece che il nanismo, l'investimento in attività produttive invece che la rendita finanziaria, l'apprezzamento delle tecnologie invece che la loro demonizzazione, l'assunzione del rischio invece che la protezione di posizioni acquisite, la visione di ampio respiro invece che l'orientamento al breve termine E anche se non saranno molte le imprese inerti a scuotersi, va bene così. Molte sono inevitabilmente destinate a rimanerlo o a esaurirsi, qualsiasi azione venga messa in campo. Meglio investire sul naturale ricambio nel sistema delle imprese piuttosto che sprecare risorse ove non vi è speranza. In ogni caso, sarebbe comunque un risultato di portata enorme se una buona fetta del 31% di aspiranti (che non devono essere convinte) si trasformassero in innovatrici. Su queste vale la pena di concentrare il massimo degli sforzi. E il Palazzo dell'Innovazione su cui sta investendo la Camera di Commercio di Milano potrà fare molto, purché costituisca anche un momento di stacco rispetto agli approcci finora seguiti. Non un luogo di intermediazione ma un luogo di incontro diretto tra domanda e offerta di servizi per l'innovazione che renda visibile l'offerta presente sul mercato e la sua qualità e che si ponga, soprattutto verso le imprese aspiranti, come punto di orientamento a basso costo di accesso e interazione. Vi è un ultimo elemento di rilievo che emerge dallo studio: gli Enti istituzionali (università, Camere di Commercio, associazioni industriali/territoriali) scontano un problema di reputazione non favorevole sul tema del trasferimento tecnologico. Vi è, infatti, un numero elevato di imprese che, pur non utilizzando i servizi offerti da questi Enti, tuttavia esprimono su di essi giudizi pesantemente negativi. Ad esempio, considerando le imprese che hanno utilizzato tali servizi, quelle poco o per niente soddisfatte sono solo il 29%. Ma vi è un numero ben superiore di imprese che si dichiarano insoddisfatte pur non avendo mai utilizzato tali servizi ma avendone sentito solo parlare (67% di insoddisfatti) o che nemmeno ne erano a conoscenza (ben il 71% di si insoddisfatti)! Ne consegue, innanzitutto, un'indicazione importante per il Palazzo dell'Innovazione: che sia percepito in sufficiente discontinuità rispetto alle ricette passate. Ma se ne ricava anche una considerazione più generale sul dibattito relativo al tema trasferimento tecnologico: il tono finora adottato in questo dibattito ha generato più danni che altro. Anni di attacchi al sistema pubblico della ricerca, accusato (indiscriminatamente e sulla base di preconcetti, come evidenziato da questi dati) di chiusura e incapacità di interagire con il sistema industriale hanno, da un lato, dato la scossa a chi fa ricerca (speriamo) incentivandolo ad avvicinarsi alle imprese ma, dall'altro lato, hanno allontanato le imprese, spostandole ancora più in là. È ora di rendere evidente a chi persegue questo esercizio di critica distruttiva e di scaricabarile le conseguenze infauste del proprio ciarlare. Chi crede veramente nell'innovazione non critica, progetta. E il Palazzo dell'Innovazione è un'occasione progettuale importante per cambiare rotta.

Note

1. Diversi report mostrano come la produttività scientifica del sistema della ricerca italiano, se pur non esaltante complessivamente, non sia per nulla deprecabile (in media in linea con la EU) e sia eccellente in alcuni campi, soprattutto in termini di produttività individuale dei ricercatori. Le ricadute applicative, invece, sono nettamente inferiori ai livelli internazionali. Si veda, per esempio, Key Figures 2005 on Science, Technology and Innovation, European Commission, Research Directorate General, 19 July 2005.
2. Uno studio del 2002 dell'IRER, Istituto Regionale di Ricerca, ha stimato in Lombardia la presenza di circa 600 centri di trasferimento tecnologico.
3. È stato mostrato come i processi di innovazione nelle piccole e medie imprese seguano processi e dinamiche sensibilmente diverse rispetto a quelle di grandi dimensioni. A questo proposito si veda: R. Verganti, M. Calderini, P. Garrone, S. Palmieri, L'impresa dell'innovazione. La gestione strategica della tecnologia nelle PMI. Il Sole 24 Ore, Milano,2004.
4. R. Verganti, T. Buganza, P. Landoni, "Studio della domanda e dei bisogni di servizi a supporto dell'innovazione", Rapporto di ricerca intermedio (marzo 2005) e finale (novembre 2005), Camera di Commercio di Milano.
5. A queste tipologie se ne aggiunge una quinta, quella delle nuove imprese, ortogonale alle precedenti. Questa tipologia merita, tuttavia, considerazioni a parte che non trovano spazio in questa sede.
6. Cohen W. M., Levinthal D. A., "Absorptive capacity : a new perspective on learning and innovation", Administrative Science Quarterly, n.35, March 1990, pag.128-152.
7. Stesse considerazioni valgono per i servizi alle nuove imprese, qui non esaminati. Un recente studio internazionale promosso da Finlombarda mostra infatti una dinamica simile. Nelle fasi di seed, ove il mercato dei venture capital fallisce, l'intervento del pubblico è necessario ed efficace; viceversa nelle fasi di espansione, risulta preferibile affidarsi ai servizi di venture capital e le misure pubbliche diventano indirette, volte cioè a stimolare il mercato dei VC stessi, incentivandolo verso questi tipi di investimenti.